En destination består af en række aktører og lokale, der alle har forskellige interesser i udviklingen af destinationen. Dette stiller store krav til destinationens organisationsstruktur og organiseringen af selve arbejdet i destinationen.
Internationale erfaringer viser (World Tourism Organization 2007; Crook & Stevens 2007; Cooper et al. 2008; Rodriguez-Diaz & Espino-Rodriguez 2008), at der er et stadigt større krav om, at destinationer arbejder systematisk og professionelt med konkurrenceevne, kvalitet i alle sammenhænge og værdi for pengene. Det stiller stadig større krav om styring – eller management om man vil – af og med destinationens udvikling.
DMO-begrebet (Destination Management Organisation) er et ret nyt begreb, og der pågår stadig arbejde rundt omkring i verden med at definere, hvad der præcist ligger i det. En ting kan dog slås fast. En DMO er IKKE en Destination Marketing Organisation, som det har været kendt i mange år. I Danmark synes langt de fleste organisationer i turisme at have større fokus på marketing end på udvikling. De synes også at være mere reaktive i forhold til udvikling end proaktive og mere afventende i forhold til policy og planlægning end udfarende.
Cooper et al. (2008:483) skriver, at destinationerne i fremtiden skal indstille sig på et skifte ”…away from a relatively passive promotional role to include greater intervention, facilitation and direction in the conversion process.”
World Tourism Foundation mener, at i 2012 er DMO den altdominerende kraft bag al turismeudvikling på destinationsniveau. WTF mener endvidere, at turismeudvikling på verdensplan drives af destinationer.
Cooper et al. (2008:492) mener, at DMO’en faktisk allerede nu er den mest hensigtsmæssige aktør til at varetage destinationens interesser i forhold til at ”meet fully the experiential needs of visitors.”
”The existence of a strong, competent destination management organisation is… crucial to minimising the risk of failure and maximising the chances of success.” (Crook & Stevens 2007)
Det nye DMO-begreb dækker over en langt større spændvidde af indsatser end de velkendte markedsføringsorganisationer. Men der er uenighed blandt internationale turismeforfattere om, hvordan forholdet skal være mellem de eksterne markedsføringsaktiviteter og de interne udviklingsaktiviteter.
Enkelte forfattere hævder, at der stadig skal være mest fokus på destinationens eksterne markedsføringsaktiviteter, mens andre mener, at der skal være balance mellem de to aktivitetstyper (Presenza, Sheehan & Ritchie 2005). En moderne DMO kan således arbejde med en række forskellige områder:
- Strategy and planning/policy
- Representation of interest
- Product development
- Marketing
- Skills / training
- Infrastructure development
- Collection and management of information and research
- Sustainability
- Business support and advice
- Coherence, commu-nicaiton and the ma-nagement of quality
- The creation of a strong unified voice for the local industry
Kilde: Cooper et al. 2008:495 efter South Western Tourism
I England, Skotland og Wales har mange destinationer påbegyndt arbejdet hen imod etableringen af en Destination Management Organisation. Eksempelvis er ni destinationer i det sydvestlige hjørne af England i gang med at danne DMO’ere.
Et mere præcist eksempel er Devon DMO, som er drevet af både private og offentlige aktører. Det er imidlertid væsentligt at understrege, at Devon DMO er ”led by the private sector, working in partnership with a number of public agnecies to help shape the future of Devon's tourism industry.”
Devon DMO har en bestyrelse, der hovedsageligt er sammensat af private aktører. Devon DMO har etableret en række Area Tourism Partnerships, som er lokale repræsentanter for Devon DMO, hvor lokale aktører kan henvende sig direkte. Men det er Devon DMO, der styrer disse partnerskaber.
”We see the creation of a DMO, as the best route to bring together the multiple groups, agencies and authorities currently involved in tourism, maximising budgets and having real impact in winning year-round visitors for the county, improving our performance.” (Devon County Council)
Spørgsmålet er, hvilke arbejdsopgaver danske destinationers DMO’ere skal have fremover? Hvilken fordeling skal der være mellem marketing, management og leadership for eksempel?
Udgangspunktet er, at danske destinationer ikke længere kan klare sig med marketingorganisationer. De må og skal have etableret velfungerende og effektive DMO’ere, der kan sikre national og international konkurrenceevne.
Hvordan den enkelte destination fordeler og prioriterer arbejdet med management-, leadership- og marketingelementer, er op til destinationen. Der er dog klart brug for stillingtagen.
Der er også brug for stillingtagen til, hvordan DMO’en så faktisk skal organisere sit arbejde på destinationen. South West Tourism arbejder eksempelvis med satellitter, men det er South West Tourism, der styrer det hele.
DMO eksempel: Organisering enkeltvis og/eller i løse netværk
DMO eksempel: Organisering med DMO
