• Globaliseringen af økonomisk aktivitet med deraf følgende konkurrence – dette gælder især igennem anvendelsen af IT.
• Turismens stigende betydning for metropoler og yderområder.
• Små og mellemstore virksomheders betydning for beskæftigelse og omsætning
• Liberalisering, privatisering og deregulering.
• Bæredygtighedens stigende betydning for især forbrugerne.
• Destinationernes stigende betydning for turismeudviklingen – fra det globale til det lokale.
• Destinationernes fokusering på og evne til at opnå konkurrencefordele og
• Destinationernes evne til at etablere Destination Management Organisations med de private aktører som drivkræfter og med offentlige aktører som støtte.

Kilde: OECD 2008; Hall 2008; Cooper et al. 2008; Crook & Stevens 2007; Gomezelj & Mihalic 2008; Mazanec, Wöber & Zins 2008

De internationale policy-tendenser kombineret med forbrugernes stadigt stigende krav om høj kvalitet i alle henseender betyder, at der er et stadigt større pres på de destinationer, der ønsker at kunne konkurrere både på kort og langt sigt.

Dermed står destinationerne i den situation, at de i stigende grad bliver nødt til
1) at skifte deres traditionelle ”inward looking”-tilgang ud med en mere
    komplet og integreret tilgang, der både indeholder udbuds- og
    efterspørgselselementer
2) at gå fra at være rene markedsførings-organisationer til at være både
    udviklings- og markedsføringsorganisationer.

Dette stiller ifølge international turismelitteratur stadigt større krav til destinationerne om management og lederskab i forhold til udvikling af en destination. Dette stiller igen krav om, at destinationerne hurtigt skal blive meget bedre til at klare et af de mest fundamentale krav, som i årevis er blevet stillet til destinationerne, nemlig at samarbejde om udvikling.

En destination består af en flerhed af aktører, der alle har forskellige dagsordner. En destination har ikke kontrol over aktørerne. Ej heller nogen nævneværdig myndighed. Al udvikling foregår på frivillig basis. Det går ifølge hovedparten af den nyere turismelitteratur ikke længere. Der er brug for mere styring af destinationerne – især med den stigende fokusering på destinationernes konkurrenceevne.

Som en følge af den stigende fokusering på destinationernes konkurrenceevne og deraf følgende organisatoriske set-up, er der inden for de senere år internationalt kommet en stadig større interesse for at sammenligne destinationer (benchmarking). Benchmarking betyder kort fortalt, at destinationer sammenligner sig på en række i forvejen udvalgte områder. Disse områder skal helst kunne måles, og der skal helst være overensstemmelse i forhold til, hvordan der måles.

Kozak (2004:41) foreslår, at destinationsbenchmarking defineres på følgende måde: ”the continuous measurement of the performance of tourist destinations (strengths and weaknesses) not only against itself or other destinations in the same or in a different country but also against national/international quality grading systems by assessing both primary and secondary data for the purpose of establishing priorities, setting targets and gaining improvements in order to gain advantage.”

Kozak (2004:38) nævner følgende grunde til, at destinationer benchmarker sig:
- Destinationerne bliver stadigt mere vigtige
- Vigtigheden af flere elementer i turisternes samlede oplevelse
- Skifte i turisternes behov, ønsker og vaner
- Turisternes tendens til at sammenligne destinationer
- Bæredygtighedsproblemer og
- Indflydelse på destinationens ”performance” på alle dimensioner og
  elementer.

For at en destination skal kunne benchmarke sig og dermed vide, hvordan destinationen klarer sig over for andre destinationer, er det ifølge mange forfattere (Cooper et al.; Crook & Stevens 2007 m.fl.) særdeles vigtigt, at der etableres de såkaldte Destination Management Organisations.

Den forholdsvist nye konceptualisering af begrebet Destination Management Organisation lægger vægten på en langt mere helhedsorienteret tilgang til turismeudvikling end de mange nuværende marketingorganisationer. En DMO har mange arbejdsområder, som det vil ses senere.

Et blik ud over den nyere turismelittaratur afslører, at der kan tegnes et signalement af den destination, som en DMO skal tage sig af. Det på trods af, at der stadig er stor uenighed om, hvordan man skal definere en destination. Et bud kunne se sådan ud:
- en logisk og klart afgrænset geografisk enhed, som turister kan forstå
- med en betydelig mængde attraktioner
- med god tilgængelighed
- med et internt transportnetværk
- med en god infrastruktur (turismens værdikæde) (eller kan udvikles)
- med mulighed for at opnå kritisk masse
- med et klart værdisæt og en klar mission og vision samt mål
- med overskuelig geografi, så der kan foretages planlægning og
  management af destinationen.
Kilde: Cooper et al. 2008:476; Crook & Stevens 2007 m.fl.

Et internationalt eksempel
Tourism Victoria i Australien arbejder konsekvent og målrettet mod at skabe en region med en række særdeles stærke destinationer, som kan konkurrere både nationalt og internationalt.

Grundlæggende har Tourism Victoria mange af de samme udfordringer, som danske regioner og destinationer: Faldende tiltrækningskraft, mangel på kvalificeret arbejdskraft, manglende investeringer, manglende kendskab blandt gæsterne om oplevelsesmulighederne og en række meget forskelligartede virksomheder, der ofte mangler ressourcer til blandt andet at undersøge kundernes behov og oplevelser, når de er hos virksomhederne.

”Given the increasing competitiveness of the global tourism industry, the capacity to compete, now and in the future, relies on the ability to deliver quality tourism experiences and to develop a reputation for excellence.” http://www.tourism.vic.gov.au

Tourism Victoria har et kvalitetsprogram, der indeholder syv nøgleområder:
- Forståelse af gæsternes behov og forventninger
- Udvikling af værtskab
- Forretningsudvikling
- Destinationsudvikling
- Integration af virksomheder i udviklingsarbejdet
- Innovation og
- Bæredygtighed

Bemærk i øvrigt også, at den amerikanske stat Oregon, som for et par år siden lancerede en meget læseværdig og interessant turismestrategi, har udarbejdet et detaljeret kvalitetsprogram, ”The Q Care Program”, som formentlig kan inspirere andre.

De to eksempler fra Australien og USA skal såmænd blot understrege, at den internationale turismeudvikling går stærkt, og alle satser markant på kvalitetsløft – på regionsplan, destinationsplan og ikke mindst virksomhedsplan. Læs mere på: http://www.oregonqcare.com/