• Turistens definition/opfattelse af en destination, der relaterer sig til en geografisk, naturmæssig og kulturel enhed. Destinationen vil dermed typisk være ”grænseoverskridende” i forhold til kommunegrænserne.
• Et økonomisk bæredygtigt underlag, der skal give ensartet og højt kvalificeret faglig kompetence.
• En begrænsning af destinationens geografiske udbredelse med henblik på at sikre et fortsat kendskab til lokale forhold, herunder lokale nøglepersoner og strømninger. Dette forhold er afgørende for, at det nødvendige samarbejde med erhvervsliv samt amtslige og kommunale myndigheder kan etableres. (1990:4)

I 1990 definerede man også en række opgaver for destinationsledelsen. Disse opgaver var følgende:

• Deltagelse i udformning af turistpolitik for destinationen
• Udarbejdelse af konkrete handlingsplaner og deltagelse i gennemførelsen heraf
• Profilering af destinationen over for mulige brugere, såvel aktører som turister
• Deltagelse i udvikling og forbedring af grundlaget for turisme, herunder konkret produktudvikling og –tilpasning og
• Eventuelle specialopgaver. (1990:6)

Muligvis som en følge af 1990-rapporten var der i Danmarks anden turistpolitiske redegørelse fra 1991 fokus på dannelsen af netværk – også på destinationsbasis (Industriministeriet 1991:7). Der blev oprettet netværksordninger i 1991 og i 1993 – de små netværksordninger, som blev afløst af den store netværksordning i 1994. De små netværksordninger havde til formål via strukturpåvirkning at bidrage til øget vækst i dansk turisme og skabe ny beskæftigelse.

Dette skulle bl.a. ske ved at påvirke destinationsudviklingen. Det er interes-sant at notere sig, at destinationsbegrebet ikke blev defineret på daværende tidspunkt. Man ønskede sig blot, at der blev skabt netværk, der kunne sikre ovenstående formål. Dette måtte gerne ske på forskellige nye måder, og der var dermed fokus på nye initiativer – mere end på fastlåste definitioner. Og det var jo nok meget fornuftigt på det tidspunkt.

I 1994 kom så den såkaldte store netværksordning som følge af Danmarks tredje turistpolitiske redegørelse. Denne netværksordning havde til formål at skabe regionale turismeudviklingsselskaber og destinationsnetværk for at skabe decentralisering af dansk turisme.

En destination blev (på papiret – ikke i virkeligheden da midlerne skulle fordeles) defineret ”ved dets særlige muligheder for at efterkomme den turistmæssige efterspørgsel og karakteriseret ved et bredt udbud af produkter inden for både overnatning, bespisning, attraktioner og oplevelser.” (Erhvervsministeriet 1994:15).

Ordningen førte til dannelsen af de regionale turismeudviklingsselskaber som Midt-Nord Turisme, Fyn Tour og Woco. Disse findes stadig om end i andre former og med andre navne. Der blev også dannet en række destinationsselskaber på tværs af kommuner – i de fleste tilfælde, men ikke i alle. Toppen af Danmark blev etableret allerede i 1989 som et samarbejde omkring feriehusudlejning, men det var først med den store netværksordning, at der kom en decideret destinationsdannelse med formelle strukturer osv.

Siden implementeringen af den store netværksordning har der i Danmark ikke været særlig stor fokus på det strukturelle og da slet ikke på destinationerne. Der har i stedet været fokus på indholdsinitiativer så som bæredygtighed, kvalitetssikring, viden- og kompetenceudvikling, forretningsområder, tourism satellite accounts, attraktionsstatistik, uddannelse, produktinnovation og strategiske alliancer for blot at nævne nogle initiativer.

Et enkelt initiativ bragte i slutningen af 1990’erne destinationstanken tilbage for en stund. Det var i forbindelse med bæredygtighedsarbejdet Destination 21. D21 var et særdeles omfattende og administrativt tungt system, der skulle sikre, at danske destinationer arbejdede med bæredygtighed.

Problemet med dette initiativ var imidlertid, at det ikke kunne sælges – hverken til turismeerhvervene, kommunerne eller kunderne. Muligvis var denne destinationstilgang forud for sin tid – muligvis var det bare for tungt et apparat – eller muligvis kunne turismeerhvervene ikke se, hvad de skulle med denne destinationstilgang, når kunderne ikke efterspurgte bæredygtighed. D21 var et stort initiativ, der langsomt døde i begyndelsen af det nye årtusinde.

I 2006 kom der ny fokus på destinationerne i forbindelse med VisitDenmarks fokusering på helårsturisme og regeringens strukturreform af kommuner og amter, hvor kommunerne og amterne slås sammen til større enheder. VisitDenmark introducerede (eller genintroducerede) helårsturisme som strategisk fokus for redningen af dansk turisme. Hovedargumentet for at satse på helårsturisme var, at Danmark over en 10-årig periode havde tabt 6 millioner tyske overnatninger, og at disse hovedsageligt måtte hentes uden for hovedsæsonen.

På en række møder rundt omkring i landet overbeviste VisitDenmark mange danske kommuner om, at de måtte lægge billet ind på at blive udpeget til at være udviklingsdestinationer og dermed få del i en ganske lille pose penge. Men vigtigst at de kunne blive del af en national satsning på helårsturisme.

En destination bliver i 2006 af NIRAS Konsulenterne defineret på denne måde: ”…et geografisk område, der rummer ensartede landskabelige og kulturelle karakteristika, og som er i stand til at udbyde et turistprodukt – dvs. en vifte af transport-, overnatnings- og bespisningsfaciliteter samt mindst én enestående aktivitet eller oplevelse (mindst et USP (unique selling point)).” NIRAS Konsulenterne 2006:24). I rapporten slås det fast, at kritisk masse er afgørende for en destinations helårspotentiale.

I NIRAS Konsulenternes rapport, som ligger til grund for udpegningen af 23 destinationer til videre arbejde med helårsturisme, ligger der betragtninger om kritisk masse. Der opstilles følgende kriterier på basis af data fra Guide Danmark:

NIRAS Konsulenterne (2006:24) opererer også med fire destinationstyper, nemlig:

• De attraktionsdrevne destinationer – mindre destinationer med få helårsprodukter,
• De feriehusbaserede destinationer – få helårsprodukter,
• Netværksdestinationerne – mindre destinationer med et varieret oplevelsesmiljø og 4
• Full service-destinationerne – sammensat af de andre tre typer og rummer ofte en større by eller købstad.

En række projekter, der var båret af forskellige typer af destinationssamarbejder, blev i maj 2007 indsendt til VisitDenmark som respons på VisitDenmarks opfordring og NIRAS Konsulenternes rapport. Mange af dem på tværs af kommunegrænser. Hermed var der pludselig skabt basis for en ny fokusering på destinationsbegrebet 13 år efter netværksordningerne fra starten af 1990’erne.

Det kom sandsynligvis bag på VisitDenmark, at så mange projekter ville blive indsendt. Hele 23 projektansøgninger blev indsendt, og kun 7 blev såkaldte udviklingsdestinationer. 13 blev læringsdestinationer, mens resten blev såkaldte boblere.

Det korte af det lange er, at der i 2007/2008 atter kom fokus på destinationsbegrebet i dansk turisme. Det ser ud til, at destinationerne – uagtet definition – er udråbt til at være dem, der skal redde dansk turisme i forhold til de tabte tyske overnatninger. Det er på destinationsplan, at der skal satses. Det er her, at arbejdet konkret skal gøres: At kvaliteten skal sikres, at produkterne skal udvikles, testes og markedsføres, at der skal skabes aktiviteter ud over sæsonen og så videre.

Der er kommet fokus på et begreb, som dog ikke af VisitDenmark er blevet defineret. I nogle projekter er det tværkommunale samarbejder (som i de gamle netværksordninger), mens der i andre er tale om en by/kommune.

Dansk turisme står i efteråret 2008 med en række destinationer, der arbejder på at skabe helårsturisme – ganske vist fortolket på forskellig vis, men alligevel. En række udviklingsdestinationer arbejder med VisitDenmarks støtte, mens læringsdestinationerne blandt andet arbejder med regionernes støtte. Eksempelvis læringsdestinationerne i VisitNordjyllands område.

Destinationsudviklingen i Danmark er tilsmilet af en stor portion held og god timing. Kommunerne har qua loven etableret udviklingsafdelinger, der gerne ser turisme og oplevelsesøkonomi som nye områder, de kan arbejde med. Kommunerne afsætter dermed midler og manpower til turisme, og det er næsten at betragte som Danmarkshistorie, da turisme ikke tidligere har været et område, som kommunerne har villet/kunnet satse på med midler og manpower.

Der er derfor en stor interesse i Danmark for at udvikle dansk turisme – på destinationsniveau. Ofte savner både kommuner og de hidtidige turismeorganisationer værktøjer til at udvikle destinationerne på en måde, der kan sikre konkurrencedygtighed på kort og langt sigt. ID360 er et værktøj, der forhåbentlig kan være med til at skabe et godt grundlag for det videre arbejde med destinationer i Danmark.

ID360 er imidlertid ikke blot et værktøj. Det er tænkt som en måde, hvorpå man kan systematisere arbejdet med en destination. Det er et samlet Destination Management Value System. I værktøjet ligger der blandt andet en opdeling af en destination i såkaldte mikrodestinationer. Et eksempel: Mariagerfjord Kommune, som udgør destinationsområdet, har udpeget 3 mikrodestinationer, som de ønsker at udvikle. Disse er Øster Hurup, Rold Skov og selve Mariager Fjord. Disse mikrodestinationer kaldes i ID360 oplevelsesrum og indgår som en del af dimensionen Infrastruktur. Oplevelsesrummene indgår naturligvis også i de andre dimensioner, men der er specifik fokus på oplevelsesrummene i Infrastrukturdimensionen.

Destinationen har altså både ansvaret for at udvikle den samlede destination, og samtidig har den ansvaret for at udvikle de tre specifikt udpegede mikrodestinationer inden for den samlede destinations område.

Dette kræver både management (styring og kontrol) og leadership (inspiration, ledelse og motivation). Moderne danske destinationer har dermed brug for at sige farvel til de gammelkendte almindelige markedsføringsdestinationer og sige goddag til nye ledelsesformer – formentlig i form af en dansk version af Destination Management Organisation eller Destination Leadership Organisation.

ID360 tager ikke stilling til, om der skal være tale om mere eller mindre management eller leadership. Det må være op til den enkelte destination at vurdere. Men ID360 kræver med sin fokusering på alle dimensionerne og elementerne heri, at der er en vis styring af eksempelvis de mikrodestinationer, som destinationen udpeger.

Det er i dagens Danmark ikke videre hensigtsmæssigt at bruge alle midlerne hele tiden over det hele. Det giver ikke mening. Det giver derimod mening at udpege de særlige oplevelsesrum, som destinationen har som styrker og/eller potentielle styrker og udvikle dem. Disse valg kræver management og leadership. Og det kræver mod til at vælge til og vælge fra.

ID360 er et krævende værktøj. Det kræver mod at gå i gang med det. Og det kræver mod til at holde fast i det. Det kræver selvindsigt og ærlighed, og det kræver tålmodighed med mål, midler og implementering. Og det kræver mod til at gentage processen hvert år og acceptere, at der er dimensioner og elementer, som man ikke helt har styr på endnu. Men ID360 giver resultater. Det kan allerede ses i dag efter de forskellige tests, der er gennemført.